Wyobraźcie sobie (a może część z was nie musi) korporację, którą zarządza szef ukrywający swoje kompleksy przez upokarzanie i poniżanie swoich pracowników. Wyobraźcie sobie pracę, która nie daje wam radości, w której drżycie przed gniewem swojego przełożonego. A on wpada na pomysł wyjazdu integracyjnego. Na wieś. Gdzie każdy członek jego kadry menadżerskiej musi zabić świnię, inaczej będzie głodował przez tydzień. Gdzie są nasze granice? Na jak dalekie kompromisy idziemy w pracy, jak bardzo trzeba nas znieważyć, siebie wykończyć, by wyrwać się z tego, co nam szkodzi?
Korporacyjną rzeczywistość opisuje w swojej książce „Hodowca świń” Anna Zacharzewska.
Ewa Raczyńska: Na ile rzeczywistość opisana w Pani książce jest przerysowana?
Anna Zacharzewska: Myślę, że przerysowany został obraz samego wyjazdu integracyjnego, nikt nie wpadłby na tego rodzaju pomysł i konstrukcję. Co nie znaczy, że korporacje nie organizują różnych survivali, bo prawda jest taka, że organizują i że mają one być w pewien sposób doświadczeniem integrującym.
Czyli?
Czyli wychodzimy poza swoją sferę komfortu, robimy coś, co jest niebezpieczne, nie do końca dla nas standardowe. Ja osobiście byłam na takim wyjeździe, gdzie zostałam wciągnięta na kilkunastometrową sosnę, na której umieszczona była platforma ledwo mieszcząca moje stopy. Miałam skoczyć mając oczywiście przypiętą linę asekuracyjną, ale musiałam mieć nadzieję, że gdzieś po drodze moi członkowie zespołu mnie wyhamują. Każdy z nas musiał przez to przejść. Czy było to miłe doświadczenie? Nie, nie było, dla mnie było wielkim stresem. Czy było trochę poza skalą? Tak, było.
Więc tego rodzaju ekstremalne aktywności są organizowane na korporacyjnych wyjazdach integracyjnych. Co nie zmienia faktu, że historia wyjazdu opisanego w książce, gdzie pracownicy korporacji, aby przeżyć tydzień muszą własnoręcznie zabić świnię i przygotować dla siebie mięso, jest przerysowana. Natomiast te sytuacje, które dzieją się w domach bohaterów, w biurze, w salach konferencyjnych, te systemy napięć – nie mam absolutnie poczucia, żeby to było w jakikolwiek sposób przerysowane.
Podobnie jak w książce wyglądają spotkania w realnych korporacjach, ludzie są tak samo obrażani, tak samo traktowani. Stosują pomiędzy sobą manewry, manipulacje. Istnieje cała masa układów dworskich, są próby sabotowania kolegów zawodowo, dezinformowania ich, ukrywania pewnych informacji, bo informacja jest cenna. Zdarzają się sytuacje szykanowania, dokuczania, poniżania.
Jak wyglądały Pani początki w korporacji?
Miałam wielkie szczęście, ponieważ dostałam się do dojrzałej korporacji. Była to organizacja, w której całym i jedynym aktywem byli ludzie, dlatego dbano o takie ułożenie relacji pomiędzy pracownikami a szefostwem, żeby kolejne osoby pasowały do już istniejącego zespołu. I rzeczywiście ten zespół budowany był w sposób bardzo świadomy. Wejście do firmy było o tyle proste, że każdy z nas dostawał opiekuna, który przeprowadzał nas przez pierwszy miesiąc pracy. Przez ten czas organizacja nie zajmowała się niczym innym, jak przygotowaniem nas do tego, żebyśmy w ogóle mogli usiąść do biurek. I ja nie pamiętam sytuacji, które by mnie emocjonalnie bolały w tamtym okresie. Tak, pracowało się ciężko, ale uważam, że mity, które krążą po mieście nie do końca znajdują swoje źródło w rzeczywistości.
Jakie mity?
O tym, że się pracuje całe noce, że się pracuje całe weekendy. Tak bywa, takie sytuacje się zdarzają, ale moim osobistym rekordem było wyjście z pracy o drugiej w nocy, co zdarzyło się to tylko raz i wynikało z tego, że mój klient miał kontrolę z urzędu kontroli skarbowej, więc trzeba było mu pomóc. To nie była sytuacja wynikająca z tego, że ktoś źle zorganizował pracę, przeciążył nas, wręcz przeciwnie, czuliśmy odpowiedzialność za klienta. Nikt mnie nie zmuszał, nie mówił: „nie możesz pójść do domu, dopóki tego nie zrobisz”. Myślę, że to wielkie szczęście trafić na początek do organizacji, gdzie są zdrowe relacje, gdzie szanuje się pracownika, gdzie zwraca się uwagę na to jak menadżerowie traktują swoich pracowników, gdzie jest system feedback’u nie tylko w dół do pracowników, ale też w górę. Mogliśmy się wypowiedzieć anonimowo, co sądzimy o naszych przełożonych. Wszystko zmierzało do tego, żeby coś poprawić i nie były to działania pozorne, jak często ma to miejsce w korporacjach na zasadzie: okej, robimy jakąś akcję, ale tak naprawdę jest to tylko zasłona dymna dla uspokojenia nastrojów. Tam tego nie było. Bardzo się cieszę, że trafiłam do miejsca, które mnie ukształtowało i nauczyło poruszania się w biznesie.
A później?
Później było różnie, ale myślę, że zasadnicze znaczenie ma tu nawet nie to, w jakiej organizacji jesteśmy, tylko w jakim zespole. Zawsze powtarzam, że nie ma czegoś takiego, jak zła czy dobra korporacja. Po prostu układ osób i dojrzałość liderów wpływają na to, jak w danej chwili w danej organizacji jest. Poza tym organizacje też się zmieniają i wystarczy, że zmieni się jedna osoba, która przychodzi na stanowisko liderskie czy menadżerskie i nie jest liderem dojrzałym tylko autokratycznym despotą.
Nikt wyżej nie reaguje na despotyczne zarządzenie zespołem?
Czy reaguje? Bardzo często jest tak, że widzi, jednak u nas nadal pokutuje przekonanie, że lider, który jest charyzmatyczny, który potrafi postawić na swoim, który jest skupiony na celu, to jest właśnie silny przywódca, jakiego poszukujemy. Kompletnie się z tym nie zgadzam. Uważam, że jest to zupełnie niespójne ze współczesną myślą zarządzania korporacjami. Dzisiaj mówi się, że lider powinien tworzyć scenę dla pracowników, a sam schodzić z piedestału i oddawać miejsce aktorom, by wypełnili ją treścią. Współczesny lider jest bardziej scenografem bardziej niż pierwszoplanowym aktorem. I dziwi mnie, że w niektórych organizacjach wciąż pokutuje, a wiem, że tak jest, przekonanie, że jeśli przyjdzie „silna” osoba, to wreszcie złapie wszystkich za uzdę i wszystkich poprowadzi ku świetlanej przyszłości.
Skąd więc takie postaci w książce?
Po pierwsze dlatego, że tacy liderzy wciąż funkcjonują i to częściej w polskich firmach niż w zagranicznych. Na Harvard Business School miałam okazję porównać polskich liderów biznesu z liderami z innych państw, którzy pomimo wysokich stanowisk w naprawdę znaczących organizacjach mieli w sobie dużo pokory. Oni rzeczywiście przyjeżdżali się czegoś nauczyć. Tego u sporej części polskich przywódców korporacyjnych nie ma. I to już jest zasadnicza różnica. Po drugie na zachodzie myśl o tym, że lider jest autokratycznym przywódcą wzbudza dość duży niepokój, podczas gdy w Polsce nadal obowiązuje to, o czym mówi Jacek Santorski, czyli folwarczny styl zarządzania. Polscy liderzy biznesu, którzy najpierw stworzyli swój biznes, a później w ramach jego wzrostu stawali na jego czele, zostając prezesami czy osobami zarządzającymi, mają poczucie, że funkcjonują w ramach jakieś swojej przestrzeni i trudno im się dostosować do nowoczesnych stylów zarządzania. Uważam, że w wielu firmach jest to naprawdę bardzo widoczne.
Nie jest tak, że zachłysnęliśmy się korporacją i wizją wielkich biznesów?
Osoby, które w tej chwili piastują najwyższe stanowiska wciąż jeszcze pamiętają poprzedni ustrój. I jeżeli nie są otwarte, jeżeli nie chcą się czegoś nauczyć, jeżeli nie podchodzą z dystansem do siebie i nie weryfikują się na bieżąco, nie mają uważności na to, co robią, to pojawia się problem.
Ale zwykli pracownicy godzą się na to…
Myślę, że to też się zmienia. Możemy w różny sposób patrzeć na pokolenie millenialsów, ale ono jest już inne. Ono bardzo ceni sobie swoją przestrzeń życiową, osobiste pasje, aspiracje, czas wolny. Jest zdecydowanie bardziej asertywne. Natomiast pokolenie ludzi, którzy wcześniej weszli do biznesu było zupełnie inne. Mówię tu o 35-, 40-latkach, którzy pamiętają przemiany ustrojowe i początki kapitalizmu, którzy zostali nauczeni innego podejścia do rzeczywistości i którzy po doświadczeniach poprzedniego ustroju czy okresu transformacyjnego, musieli udowodnić siebie. Ja jestem z tego pokolenia i miałam ogromną potrzebę wyrwać się z tej skrzeczącej, biednej, szarej rzeczywistości, żeby coś osiągnąć. Dlatego też wybrałam studia ekonomiczne, choć bardzo mocno rozważałam studiowanie polonistyki. Ale czasy były takie a nie inne, więc podjęłam decyzję absolutnie pragmatyczną i pomyślałam sobie: „okej, pisarzem mogę zawsze zostać, ale muszę mieć bezpieczeństwo finansowe, nie chcę być w sytuacji, kiedy będę głodna, chcę wejść do sklepu i nie przeliczać zawartości koszyka”. A takie właśnie doświadczenia miałam w tamtym okresie, kiedy mój tato stracił pracę, kiedy w domu było ciężko.
Wybicie się z tego, w czym żyli rodzice.
Mieliśmy w sobie przeświadczenie, że naszym rodzicom, w tych blokach, w tej codziennej rzeczywistości jest tak ciężko, że my chcieliśmy dla siebie czegoś innego, czegoś lepszego, tego oddechu, który dają pieniądze. Więc nasze pokolenie jest pokoleniem bardzo specyficznym, ale też nasze podejście do pracy i głód sukcesu, ambicja zawodowa, myślę, że jest godne wielkiego szacunku. Dlaczego? Bo tak naprawdę moje pokolenie zmieniło bardzo wiele w Polsce poprzez to, że miało tę ambicję, potrzebę i wzięło się literalnie do roboty i to bardzo mocno.
Młodsze pokolenie nie pozwoliłoby już sobie na takie zniewolenie?
Najmłodszy bohater mojej książki ma 30 lat. On najsilniej reaguje na stres i napięcie, jest chory z pracy, chory na pracę. Kiedy jego własny organizm daje mu sygnał, że już dosyć tej pracy, kiedy dostaje informację od koleżanki z działu personalnego, że zostanie zwolniony, nadal się nie poddaje. Nadal się stawia w pracy, nie idzie na zwolnienie, cały czas ma nadzieję, że odwróci swoją karmę korporacyjną.
Ani on, ani żaden z pani bohaterów nie czerpią radości z tej pracy.
Każdy ma inną motywację, żeby tam być. Myślę, że osobą pewną swojej wartości zawodowej jest Lena, która pracy poświęciła wszystko – siebie, rodzinę, małżeństwo. Zupełnie inną motywację ma dyrektor finansowy, który myśli sobie: „wpadnie jeszcze jedna pensja”. A każda pensja to coś, więc czeka do wypłaty do wypłaty, bo nie opłaca mu się odchodzić, dopóki dostaje wynagrodzenie. Inną motywację ma dyrektor produkcji, który zwyczajnie boi się zmiany i nie chce zaczynać od początku, przedzierać się przez nową rzeczywistość, udowadniać swojej wartości.
Mamy też kobietę, która myśli w kategoriach dobra swojego dziecka. Chce dać mu wszystko, co najlepsze. Chce, by doszusował do szkolnej elity.
Dyrektor personalnej imponuje fakt, że ma władzę, że ma pieczątkę, że jest w składzie zespołu zarządzającego. Idzie na kompromisy, ale umocowanie i przynależność do elitarnej grupy osób w ramach firmy sprawiają, że czuje się lepiej. Więc robi rzeczy, z którymi nie do końca się zgadza. Jest smutną panią, która w czarnej teczce roznosi wypowiedzenia, dostaje zlecenia, żeby zebrać na kogoś kwity i to robi…
Poraża jednak wizja zniewolenia, braku własnych wyborów, niemożności podjęcia decyzji zgodnych z sobą, a nie tylko z pracą i pod dyktando szefa.
Bardzo często dochodzi do sytuacji, kiedy okazuje się, że ludzie mimo, iż na co dzień żyją w bardzo toksycznym układzie, jednak ten układ akceptują, dostosowują się do niego, funkcjonują w nim, nie kontestują go.
Ale tak bardzo mocno przesuwana jest ich granica. Na jakie zachowania w stosunku do siebie człowiek pracujący w korporacji jest w stanie wyrazić zgodę? Dlaczego, gdy jest obrażany, traktowany jak śmieć, nie wyjdzie, nie trzaśnie drzwiami?
Musimy na to popatrzeć z trochę innej perspektywy. Moi bohaterowie, tak jak realni pracownicy korporacji, są wykształceni, bardzo inteligentni, z dużym dorobkiem zawodowym i jednak… wrażliwi. To nie są korporacyjne maszyny czy psychopaci. Tak nie jest. Osoba wrażliwa, posiadająca obycie, maniery i wykształcenie, w konfrontacji z chamem staje się całkowicie bezbronna, dlatego, że nie jest w stanie zejść do jego poziomu. Nie chce tego robić, a równocześnie kompletnie nie wie, jak zareagować.
Myślę, że duża część bierności wynika właśnie z tego. Żadna osoba, która posiada kapitał kulturowo- edukacyjno-moralny skonfrontowana z chamską rzeczywistością, nie wie, jak się zachować. A równocześnie obawia się kompletnie nieracjonalnego, wymykającego się pojmowaniu gniewu tej drugiej osoby. Bo z jednej strony, jest coś, czego nie pojmuje, a z drugiej wie, że za chwilę spadnie na nią bomba atomowa w postaci furii szefa, jego rozjuszenia i reakcji, której nie jest sobie w stanie wyobrazić. Wie, że to nastąpi, ale jest to tak jej dalekie emocjonalnie i intelektualnie, że przestaje to ogarniać umysłem. Co w związku z tym robi? Zamiera, czeka na rozwój wydarzeń, bo kompletnie nie wie, jak się zachować.
Moi bohaterowie, pracownicy korporacji, de facto przez cały czas zamierają. Jedyne co potrafią, to płynąć z prądem. I w gruncie rzeczy to jest najbardziej przerażająca diagnoza.
Książką podejmuje pani próbę pokazania innym, jak daleko można w pracy zatracić siebie?
Byłoby moim wielkim życzeniem jako autora, żeby każdy, kto przeczyta tę książkę kończył lekturę z refleksją zmierzającą ku temu, że spojrzy na siebie i i zatrzyma się na moment, zyska uważność na siebie i zastanowi się, czy jeszcze parę lat temu zanim zaczął pracę jego skłonność do kompromisów była taka, jak obecnie. Co się zmieniło? Czy w międzyczasie nie zrobił rzeczy, z których nie do końca jest dumny. Na ile jestem ulękowiony, na ile robi pewne rzeczy dla świętego spokoju, na co przymyka oczy, bo tak mu łatwiej. To tu powinna nastąpić autorefleksja.
Jeśli czujemy się ze sobą świetnie, to super. Ale myślę, że nikt, kto pracuje, niezależnie od tego czy to jest korpo czy nie, nie jest wolny od myśli, że zdarzyło mu się pójść na zgniły kompromis. Ważne, żeby o tym wiedzieć, żeby przyglądać się temu, co sami robimy, co się dzieje wokół nas. Żeby zbudować w sobie dystans, by dzięki temu być w stanie ocenić czy rzeczywiście to, co robimy, było konieczne, bo z reguły nie jest. Pamiętajmy, że przy każdym kompromisie, przy każdym przymkniętym oku, przy każdej sytuacji, kiedy nie stajemy w czyjejś obronie albo pozwalamy, żeby działy się jakieś rzeczy uczestnicząc w tym sposób bierny, w każdej sytuacji, kiedy nie kontestujemy zła, przesuwamy własną granicę moralności. I jest nam coraz łatwiej siebie usprawiedliwiać
Drugą rzeczą, która chciałabym, żeby pojawiła się u czytelnika to wewnętrzna analiza usprawiedliwień, gdyż mamy skłonność do wypierania niewygodnych dla nas rzeczy. Usprawiedliwiamy się mówiąc: „Muszę myśleć o swojej karierze, nie mogę być frajerem, bo to nie są czasy dla frajerów, muszę być silny i bezkompromisowy, bo tego się ode mnie oczekuje. Organizacja nie płaci mi za to, żebym się rozczulał nad podwładnym tylko, żebym go dyscyplinował. Mam zrobić wszystko, żeby dowieźć wynik, mam być skupiony na celu i asertywny”. Do tego dokładamy takie myślenie: „No przecież to nie ode mnie zależy, gdyby to ode mnie zależało, to by było zupełnie inaczej…”.
Psychologia biznesu mówi, że wszystkie nasze zachowania w pracy podlegają uprzedzeniom poznawczym. Nie chcemy pewnych rzeczy do siebie dopuszczać, replikujemy swoje zachowania, replikujemy siebie w swoich podwładnych stosując odpowiedni dobór pracowników do swoich działów, nie chcemy, żeby nasze działy były różnorodne i nie chcemy być konfrontowani z innym poglądem na rzeczywistość.
Lektura tej książki, to jest właśnie ten moment, kiedy: a) spójrzmy, co sami robimy i zobaczmy drzazgę we własnym oku, zanim dostrzeżemy belkę w oku szefa, b) zastanówmy się, jak wielkimi hipokrytami jesteśmy usprawiedliwiając samych siebie.
Dlaczego Pani odeszła z korporacji?
Przyszedł taki czas, kiedy musiałam przygotować raporty, budżety, sprawozdania. Miałam pod opieką kilka naprawdę dużych spółek. Przez kilka tygodni żyłam w ogromnym napięciu i stresie, z którego tak naprawdę nie zdawałam sobie sprawy. Kiedy siedząc przy komputerze z gotowymi danymi i opracowaniami kliknęłam „wyślij”, poczułam, że nie mogę wstać, że moje ciało odmówiło mi posłuszeństwa. Nie wiem, jakim cudem wyszłam z biura, pojechałam do przedszkola odebrać moją córkę… Trafiłam do lekarza i przez kolejnych dziesięć dni nie czułam nic od pasa w dół. Potem przyszedł tak ogromny ból, że byłam w stanie skupić się wyłącznie na tym, że boli. Czy problem był neurologiczny? Czy była to jakaś potworna fizyczna dolegliwość? Nie. Lekarze stwierdzili nerwicę lękową.
Okazało się, że mój rozjazd z rzeczywistością jest większy niż mi się wydawało. Nie zauważyłam utraty priorytetów, nie zauważyłam całej masy innych rzeczy, które są trudne i bolesne i niechętnie je do siebie dopuszczamy. Moja zawodowa gęba stała się obowiązującą twarzą nie tylko dla pracodawców, ale też dla moich najbliższych. Okazało się, że oni nie chcą mieć w domu ani Ani – pisarki, ani Ani, która jest uśmiechnięta, ale jest po prostu Anią. Oni się tak przyzwyczaili do prestiżu, do sukcesu, do dużych wpłat na konto co miesiąc, do komfortu życia, że choć nie powiedzieli tego wprost, to wysyłali drastyczne sygnały pod tytułem: „nie do końca akceptujemy to, co się wydarzyło, tu masz ogłoszenie, rekrutuj się, rób coś”. Regularnie dostawałam między oczy komunikatami: „jak nie masz pracy, to nikt cię nie zatrudni, więc teraz szybko, póki jesteś na okresie wypowiedzenia, szukaj czegoś innego”.
I wtedy dotarło do mnie, że to nie praca była największym obciążeniem. Bo przecież korporacja, pracodawca, czy firma to jest przedsięwzięcie nakierowane na zysk. Zatem im bardziej pracownik jest zaangażowany i efektywny, tym lepiej dla organizacji. To jest zrozumiałe, nieprawdaż? Natomiast w domu spodziewałam się zupełnie czegoś innego. Spodziewałam się, że jeżeli ja nie dostrzegam tego, co się ze mną dzieje, to zobaczą to moi najbliżsi i dadzą mi sygnał wcześniej niż zrobi to moje ciało. A jednak nie… Jednak w momencie, kiedy nie miałam czucia w nogach nie usłyszałam: „potrzebuję cię, jako matki naszego dziecka, kobiety którą kocham, partnerki i nie ma takiej fizyki, żebyś wróciła do pracy…”.
Ale to jest już inna historia.
Anna Zacharzewska
Anna Zacharzewska – ekonomistka, finansistka, pisarka. Przez 17 lat swojej kariery zawodowej w międzynarodowych korporacjach była związana z branżami doradczą, mediową i reklamową. Zasiadała w zarządach licznych spółek. Od roku skupiona na prowadzeniu własnego przedsiębiorstwa oraz twórczości literackiej.
Jako pisarka zadebiutowała w 2015 roku. “Hodowca świń” jest jej czwartą powieścią, którą otwiera całkowicie nowy rozdział w swojej karierze pisarskiej.
Mama pięcioletniej Nataszy, wielbicielka sztuki nowoczesnej, kuchni tajskiej oraz butów na wysokich obcasach. Więcej na www.zacharzewska.com i Facebooku
